A continuación os presentamos 10 razones para hacer merchandising que, estamos seguros, os convencerán del grado de influencia positiva que puede tener en vuestras estrategias empresariales.
10 razones para hacer merchandising
Surtido. Es preciso construir y adaptar el surtido en función de tres criterios, que se deben controlar perfectamente; nos estamos refiriendo al primer cuadrante de los “puntos cardinales”: zona de clientela, vocación, conocimiento de los mercados afectados. Construir el surtido es ciertamente el acto más difícil para un distribuidor.
Implantación. Es preciso implantar los lineales de venta, las secciones, en función del flujo de clientes distinto según los días y las horas y adaptar el mobiliario al surtido en la medida de lo posible. La implantación de secciones provoca la circulación, y la circulación lleva consigo la implantación de secciones: difícil equilibrio. La implantación será el reflejo directo de la estrategia de merchandising de un establecimiento comercial en función de la superficie de venta disponible, de la importancia del surtido, de la imagen de calidad o de precio que el distribuidor quiera dar, de la política promocional (importancia del pasillo de la promoción y de las cabeceras de góndola) y, sobre todo, de la experiencia adquirida por la firma.
Presentación. Es preciso realizar una presentación comercial de los productos dentro de cada sección y saber establecer una secuencia lógica de familias y subfamilias. Pero, cuidado, ¿lógica de quién? A menudo, los jefes de sección (o los planogramas que ellos reciben) conciben la presentación según su lógica o la de la clasificación de surtido establecida por la central. Es evidente que es preciso tener en cuenta la lógica del consumidor y, para ello, observar su comportamiento, incluso realizar un estudio ad hoc.
Negociación. Es preciso saber negociar con los proveedores, cuyos representantes siguen regularmente cursillos de venta, en la medida en que siga existiendo la posibilidad de negociaciones en los propios establecimientos (la mayor parte de las referencias se realizan en la central de compras o por regiones).
Servicios. Es preciso utilizar los servicios de los proveedores: algunos han puesto a punto una gama nada desdeñable de servicios y tropiezan a veces con una desconfianza instintiva del distribuidor, como si todo lo que proviniera de la parte contraria no pudiese ser más que manipulación. Entre estos servicios, el merchandising está a la cabeza: información sobre los mercados, los resultados, los rendimientos, estudios de lineal o de surtido, módulos de presentación, a veces incluso cuenta de explotación previsional, gestión asistida, eventualmente a través de un sofisticado programa informático (por ejemplo, para productos con modelos, tallas y coloridos en el textil).
Potencial. Es preciso conocer el propio potencial de venta dentro de un espacio comercial dado, para una zona de cliente dada. Con demasiada frecuencia, un responsable de sección se contenta (como el representante del proveedor, de hecho) con un porcentaje de aumento, con lo que se concluye de forma simplista que “todo va bien”.
Rentabilidad. El espacio de venta representa una inversión. Cada metro (cuadrado o lineal) debe ser, pues, rentabilizado al máximo: es la productividad aplicada a la distribución. Los análisis, regulares, de rentabilidad deben tener en cuenta todos los parámetros o variables: margen, lineal, por supuesto; pero también existencias, plazos de pago y beneficios diferidos, con el fin de efectuar unos cálculos reales u objetivos, que son luego corregidos por un determinado número de criterios de evaluación.
Formación. Es preciso formar a los directivos operativos en ese papel de gestores competentes y conscientes. Durante mucho tiempo existió un gran retraso entre los equipos de vendedores de los proveedores, formados y entrenados en las técnicas de venta, en la gestión del territorio, en la DPO (dirección por objetivos), y los jefes de sección, formados sobre la marcha y con un nivel de estudios a menudo modesto. De ahí que el retraso en cultura económica entre ambos interlocutores haya sido notable.
Herramientas. Es preciso crear, para los responsables de sección, “herramientas” de trabajo, de gestión, concretas y prácticas, con objeto de guiar sus acciones en el establecimiento. Se pueden confeccionar (cosa que empieza a hacerse) unas guías prácticas por sección para la presentación comercial, la gestión y la animación, para hacer más fácil el trabajo cotidiano. Un cuadro de mando bien construido y fácil de manejar permite disponer permanentemente de una visión global de la sección e instalar “intermitentes” que avisen de cualquier anomalía.
Animación. Es preciso, por supuesto, animar las ventas por medio de acciones promocionales o comerciales. Ahora bien, con demasiada frecuencia éstas se llevan a cabo siguiendo la pauta marcada por las ofertas de los proveedores, sin que el programa esté suficientemente controlado (fuera de las grandes fechas señaladas) por los responsables de la sección o del establecimiento. Las técnicas de publicidad promocional han evolucionado mucho: hay que conocerlas, analizar sus ventajas, sus costes y sus inconvenientes, para poder jugar con todas las acciones posibles.
